Software-Organisationen zukunftsfähig machen — von Technologie bis Strategie.
KI bringt die Disruption und eure Erfahrung ist kein Schutz davor. Aber neu gedacht und organisiert, kann sie euer größter Vorteil sein.
KennenlernenLizenzen sind schnell gekauft, Pilotprojekte aufgesetzt, ein paar beeindruckende Demos. Und dann passiert — überraschend wenig.
Das liegt selten an der Technik. Es liegt meist daran, dass fast alle KI als das behandeln, was sie nicht ist: einfach nur ein weiteres Werkzeug.
Vor zwei Jahren habe ich einen Artikel geschrieben, warum Software-Organisationen so oft scheitern, obwohl niemandem Wissen oder Können fehlt. Die Antwort war: Sie optimieren einzelne Teile isoliert. Drei Dimensionen entscheiden über den Erfolg eines Software-Ökosystems — Technik & Architektur, Product & Business, Organisation & Team-Dynamik — und Wert entsteht nur, wenn sie ganzheitlich gedacht werden.
Und KI? Ist kein gewöhnlicher Werkzeugtausch in der Technik-Ecke. Sie greift dort an, wo bisher die Grenze zwischen Maschine und Mensch verlief: Sie verschiebt, was Technik leistet — und damit, was Product und Organisation überhaupt noch tun. Die eine Ecke bebt so stark, dass die anderen beiden sich mitbewegen müssen, ob die Organisation das will oder nicht.
Wer jetzt nur Tools einkauft, optimiert eine Ecke und wundert sich, dass der Wert ausbleibt. Den Hebel heben erst die, die das Dreieck als Ganzes neu denken — Technik, Product und Organisation zusammen.
Die Technik ist dabei nur der Anfang. Es müssen sich Product und Organisation mitverändern.
Mich zieht es zum Ganzen. Nicht, weil ich nicht in die Tiefe gehe — sondern weil mich interessiert, wie die Teile zusammenwirken, nicht nur jeder für sich. Über die Jahre ist daraus eine Überzeugung geworden, die alles trägt, was ich tue: Der größte Wert einer Organisation liegt nicht in einem starken Bereich, sondern darin, wie eng ihre Bereiche zu einem Ganzen zusammenfinden. Und genau dort sind die meisten am schwächsten.
Deshalb bin ich in jeder Ecke einer Software-Organisation zuhause — in Technik und Architektur, im Product, in der Organisation, im Vorstandsgespräch. Tief genug, um überall ernst genommen zu werden, und breit genug, um zu sehen, was zwischen den Bereichen verloren geht. Das ist meistens das Entscheidende.
Ich begegne den Menschen in jeder dieser Welten auf Augenhöhe, dem Entwickler wie dem Vorstand, und spreche ihre Sprache. So übersetze ich, wo andere aneinander vorbeireden — und sorge dafür, dass am Ende das beste Argument gewinnt, nicht das lauteste.
Am liebsten voll integriert. Nicht als Berater, der ein Konzept übergibt und wieder geht, sondern als jemand, der Teil des Teams wird und mitverantwortlich ist, dass es funktioniert. So habe ich zuletzt gearbeitet — als Domain Product Owner bei MOIA, wo ich nicht ein Backlog, sondern ein ganzes Team von Product Ownern geführt habe. Davor in ganz unterschiedlichen Häusern, vom Konzern bis zum Startup. Nicht daneben, sondern drin.
Wenn eine Organisation ihre Arbeitsweise auf KI umstellt, entscheidet sich das nicht in einem Workshop, sondern in der täglichen Arbeit: wie Product-Entscheidungen fallen, wie Teams geschnitten sind, wo KI echte Verantwortung übernimmt und wo der Mensch. Ich steige in eine konkrete Rolle ein — Product, Organisation, Schnittstelle zum Vorstand — und verschiebe die Dinge von innen. Das ist die Arbeit, die ich am besten kann und am liebsten mache: mittendrin, mitverantwortlich, bis es trägt.
Das reicht von „wir wissen, dass sich etwas ändern muss, aber nicht wie“ bis zu „wir haben eine Richtung und brauchen jemanden, der sie mit uns umsetzt“. Wie tief das gehen kann, habe ich bei Zeiss erlebt: die Data & Analytics Organisation mittels Data Mesh und Team Topologies neu aufgestellt — Struktur, Technik und Verantwortung zusammengedacht. Genau das bringe ich mit: Product Ownership, agile Arbeitsweisen, Organisationsentwicklung — ausgerichtet auf die eine Frage, wo nachhaltiger Wert entsteht und was ihm im Weg steht.
Manchmal braucht es keine zusätzliche Hand im Team, sondern ein Gegenüber für den, der die Entscheidungen trägt. Jemand, der die Perspektiven kennt — Technik, Product, Vorstand — und hilft, sie zu sortieren, ohne selbst die Rolle zu übernehmen. Das mache ich, wenn es der richtige Weg ist. Meine Stärke bleibt aber, mit anzupacken.
Ich habe Software aus fast jeder Perspektive kennengelernt: vom Entwickler und CTO über Agile Coaching und Product bis zur Organisations- und Vorstandsarbeit. Das war kein Wandern von Rolle zu Rolle, sondern ein gerichteter Weg — jede Station ermöglichte mir die Domäne ganzheitlich zu verstehen, von Code bis Strategie. Software ist der Anker. Genau daraus ist der umfassende Blick geworden, mit dem ich heute in diesem Bereich arbeite.
Transformation einer MaaS-Plattform-Organisation (Mobility-as-a-Service), geplant für Hamburg, Berlin und München. Neuausrichtung der Zusammenarbeit von Sales und IT zu einer gemeinsamen Product-&-Tech-Organisation, Aufbau einer Domain-Driven-Design-Struktur für die rund 150 Personen starke Delivery-Organisation und strategisches Sparring mit dem Vorstandsvorsitzenden — bis hin zur Frage, wie sich das Unternehmen zu einer KI-getriebenen Organisation entwickelt.
Konzeption und Umsetzung einer vollständig self-hosted KI-Lösung zur Unterstützung ärztlicher Arbeit: Analyse der Workflows, Auswahl geeigneter Modelle und eine datenschutzkonforme Architektur (Whisper und Llama 3.3 auf ISO-27001-zertifizierter Infrastruktur, Ende-zu-Ende-verschlüsselt, DSGVO-konform). Ein kleines Projekt, aber ein lehrreiches: KI nicht beraten, sondern selbst gebaut — vom Prompt-Design bis zur Compliance sensibler Gesundheitsdaten.
Aufbau einer hybriden Multi-Projekt- und Produkt-Organisation. Ausrichtung der Teams auf langfristige Produktstrategien statt kurzfristiger Projektlieferungen, Einführung von Team Topologies zur besseren Zusammenarbeit und Agile Coaching über mehrere Teams und Projekte hinweg.
Aufbau der Data-&-Analytics-Organisation „eVA“ als dezentrale Data-Mesh-Architektur, im direkten Partnering mit Microsoft. Entwurf eines Team-Topologies-basierten Organisationsmodells, das Menschen, Wert und Verantwortung zu einem Ganzen zusammenführt — Struktur, Technik und Ownership zusammengedacht. Agile Coaching über mehrere internationale Standorte.
Verantwortung für die strategische Entwicklung der Ridepooling-User-Journey. Führung eines Teams von fünf Product Ownern und Weiterentwicklung der auf Domain-Driven-Design und Team Topologies aufgebauten Produkt- und Organisationsstruktur in einem SAFe-inspirierten Umfeld. Nicht ein Backlog verantwortet, sondern ein ganzes PO-Team geführt.
Erstes richtiges Startup-Umfeld: Einführung agiler Arbeitsweisen in einem US-polnischen IoT-Unternehmen. Aufbau und Coaching von sieben Scrum-Teams (rund 65 Menschen) über die ganze Spannweite von Hardware-Design und Low-Level-Firmware bis zur objektorientierten Mobile-App-Entwicklung.
Skalierte agile Transition für ein Engineering-Software-Unternehmen: Aufbau und Coaching von 15 Scrum-Teams (rund 150 Beteiligte) über vier internationale Standorte, inklusive einer maßgeschneiderten agilen ALM-Umgebung. Eine der großen Transformationen meiner Laufbahn.
Der vollständige Weg dorthin — die Wurzeln im Handwerk:
Ob ihr am Anfang steht und Orientierung sucht, oder schon wisst, wohin es gehen soll — der beste Weg herauszufinden, ob ich der Richtige bin, ist ein Gespräch. Vieles von dem, was ich mitbringe, zeigt sich ohnehin erst im Austausch.
Schreib mir kurz, worum es geht. Ich melde mich.
robin.adam@nordwind.work